El Welcome Pack en el Compliance: Qué es y qué debe contener?

octubre 10, 2017

El Welcome Pack es uno de los recursos esenciales que tiene una organización para transmitir a su personal información crítica sobre sus valores, su cultura corporativa y qué se espera de ellos, desde el momento en que ingresan los nuevos miembros. Aunque habitualmente es competencia del área de Recursos Humanos desarrollarlo, el Compliance Officer no puede desperdiciar la oportunidad de incorporar elementos que permitan evidenciar la cultura de Compliance de la organización.

En primer lugar, contribuye a que el nuevo miembro de la organización conozca, desde el primer momento, el alcance de sus obligaciones a nivel de cumplimiento normativo y buenas prácticas.

Por otra parte, refleja el grado de compromiso y madurez de la propia organización con su sistema de gestión de Compliance, al evidenciar que se informa al personal de la existencia un Código de Conducta, políticas y procesos que rigen la operación de la organización; ello facilita, como consecuencia, el seguimiento.

Su contenido podrá ser distinto de acuerdo al tipo de organización y sus dimensiones, e incluso podrá variar según el cargo a ocupar. Adicionalmente a la descripción de funciones, datos de contactos, organigrama de la organización y demás información propia de la función, debe incluir un compendio de las principales normas internas y cómo cumplirlas.

El Welcome Pack contribuye al cumplimiento de las obligaciones de Compliance:

Se trata de una manera organizada y metódica de difundir las normas de la organización: Cada nuevo miembro recibirá, durante su proceso de inducción, el cúmulo de documentos que conforma el Welcome Pack y tendrá oportunidad de discutirlos con su mentor o responsable, para garantizar que se ha comprendido su contenido.

De esta manera, el miembro de la organización podrá comenzar a ejecutar su función con pleno conocimiento de sus obligaciones, evitando errores o asunciones que pueden terminar generando un perjuicio para la organización.

Es importante también que la organización comprenda que no basta con entregar el Welcome Pack al nuevo colaborador, sino que es necesario que este venga acompañado de una mentoría o acompañamiento del Compliance Officer o quien haga sus veces para garantizar que se ha comprendido el contenido de los documentos que lo conforman.

Esto, por demás, constituye una práctica eficiente para la organización, que no tendrá que recurrir a formaciones no planificadas, sino que podrá compaginar los nuevos ingresos con sus ciclos habituales de formación en Compliance.

El Welcome Pack refleja el grado de compromiso y madurez de la propia organización con su sistema de gestión de Compliance:

No basta con tener una certificación como la UNE 19601 para poder considerarse una organización cumplidora. Es necesario también demostrar que el sistema de gestión está en marcha y que se promueve una cultura de Compliance.

El proceso de inducción contiene un elemento formativo que permite transmitir a los nuevos miembros de la organización cuáles son sus obligaciones y las expectativas en torno al cumplimiento normativo.

Si este proceso se ejecuta de forma adecuada, se entrega y explica el contenido del Welcome Pack, se aclaran las dudas que pueda tener el nuevo miembro y se conserva el resguardo de recepción del material, la organización está poniendo en práctica su cultura de Compliance.

Contenido del Welcome Pack:

Tal como hemos mencionado, puede variar según el tipo y dimensión de la organización, e incluso dependiendo del cargo que vaya a ocupar el nuevo miembro. En todo caso, debe contener una información básica:

  1. Código de Conducta: Se trata del documento que describe la misión, visión, valores de la organización y resumen los principios y conductas esperadas y prohibidas.
  2. Políticas generales de la organización: Si existe un Reglamento Interno, una política anticorrupción, o una política de sanciones que aplica a todos los miembros de la organización, también debe incluirse en el Welcome Pack.
  3. Políticas específicas del área: Cada Departamento o área operativa puede tener distintas obligaciones que deban ser informadas a sus miembros. Por ejemplo, el área de Compras o Procurement usualmente maneja una política de proveedores y de pagos, en la cual se describen los límites, autorizaciones requeridas y la segregación de funciones.
  4. Información de contacto del Compliance Officer y canales de denuncia: Es posible que ya se haya incluido en el Código de Conducta, pero siempre es recomendable hacer énfasis en que todo el personal cuenta con varios canales para informar y denunciar cualquier incumplimiento que detecte.
  5. Una organización que cuente con un proceso de inducción organizado, que haga entrega de un Welcome Pack que abarque sus aspectos de cumplimiento normativo, contará con un sólido recurso para demostrar su cultura de Compliance.

José Alejandro Cuevas Sarmiento es Legal & Compliance Project Manager en Garberí PenalPara la implementación de sistemas de gestión de Compliance Penal, por favor contacte con nuestros expertos o comuníquese al 937 004455 de 09:00 a 19:00, de Lunes a Viernes.

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La eficacia de los Modelos de Compliance ante el Sistema Judicial

julio 27, 2017
  • Destacados juristas vuelven a reunirse, en esta ocasión en Barcelona, para debatir sobre los aspectos más relevantes de la Norma UNE19601 y la eficacia de los Modelos de Compliance.
  •  Los sistemas de Compliance Penal tienen que ser una apuesta decidida y real para que pueda hacerse valer ante instancias judiciales.
  • En otoño se publicará un nuevo ebook con las conclusiones de los expertos durante el evento.

El Segundo Debate entre profesionales sobre la Responsabilidad Penal de la Persona Jurídica y los Modelos de Prevención de Delitos se desarrolló la mañana del miércoles 26 de julio en las instalaciones del Ilustre Colegio de Abogacía de Barcelona.

La agenda contó con un conjunto de conferencias, previas al debate, de los representantes de empresas consultoras de Madrid y Barcelona, quienes promueven desde el 2016 un diálogo con la comunidad empresarial española para discutir sobre la responsabilidad penal de las persona jurídica y destacar la importancia de la cultura de la prevención de delitos en las organizaciones.

El evento inició con una ponencia de Alex Garberí, socio director de Garberí Penal, quien presentó un resumen introductorio sobre la novísima Norma UNE 19601 sobre sistemas de gestión de Compliance Penal. Durante su presentación, el abogado penalista y experto en Compliance destacó la competencias del órgano de Gobierno y el órgano de Compliance Penal.

Le siguió Miguel Ángel Montoya, abogado penalista en Attrio Abogados y profesor del Curso de Introducción al Legal Compliance del ICAB; quien destacó la eficiencia de los sistemas y el valor probatorio de la cultura del Compliance.

Posteriormente el letrado Néstor Aparicio, Gerente de Compliance de Ecix Group, abordó la necesidad de contar con una metodología para la valoración y cuantificación de los riesgos en las organizaciones y generar métricas de medición, destacando que “cuando hablamos de Compliance hablamos de generar cultura de cumplimiento ético”. Subrayó la importancia de las herramientas informáticas para la gestión de los riesgos penales.

También participó Jorge González, Doctor en Derecho Penal y Compliance Manager de EQA, comentó las ventajas de contar con una certificación en la materia y su eficacia judicial, proceso que hoy es posible gracias a la Norma UNE 19601.

La última conferencia estuvo a cargo del destacado Magistrado José María Torras Coll quien destacó que la criminalización de las personas jurídicas requiere un desarrollo complementario, con el fin de combatir el crimen organizado y la corrupción.

El Magistrado Torras Coll también insistió en que el Programa de Compliance no es decisivo, sino un elemento más que tendrá en cuenta el Sistema Judicial y aclaró que dicho programa deberá será claro, conciso y detallado, que no sea no una suerte de programa maquillado de cosmético.

El colofón del evento fue el magistral debate que protagonizaron los conferencistas con la participación de asistentes al evento; acto que transcurrió bajo la conducción y moderación del letrado Ricardo Agud, de la firma madrileña Compliance Gap Analysis Abogados, especializada en defensa penal corporativa e ideólogo del foro en sus orígenes.

El evento convocó a una importante audiencia de varios sectores empresariales y jurídicos de la provincia, interesados en el diseño y la implementación de los modelos de compliance en sus organizaciones.

Los ponentes confirmaron que al igual que en la ocasión anterior, publicarán un ebook que recoja las conclusiones del evento y reafirmaron su compromiso con la disciplina del Compliance, contribuyendo al desarrollo e investigación en la materia a través de nuevos eventos como el que celebraron en esta ocasión.

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¿Qué es el Compliance Penal?

julio 14, 2017

Concepto de Compliance:

Para definir el Compliance Penal debemos analizar las dos ramas que lo componen:

El Compliance es un conjunto de herramientas de carácter preventivo, que tienen por objeto garantizar que la actividad que realiza la empresa y quienes la conforman y actúan en su nombre lo hagan en apego a las normas legales, políticas internas, Códigos Éticos sectoriales y cualquier otra disposición que la misma esté obligada a cumplir o que haya decidido hacerlo de forma voluntaria, como parte de sus buenas prácticas.

Por su parte, el Derecho Penal, en términos llanos, es la rama del derecho que regula la potestad punitiva del Estado y la implementación de sanciones ante hechos que afecten el orden normativo de una sociedad.

En consecuencia, el Compliance Penal constituye el conjunto de herramientas de carácter preventivo con el objeto de prevenir la infracción de normas de carácter penal y evitar eventuales sanciones que generen responsabilidad a la empresa.

Orígenes del Compliance:

El Compliance se refiere en esencia al buen cumplimiento de las normas. Sin embargo, en un entorno empresarial cada vez más complejo, con exigencias en distintos ámbitos, y requisitos diversos para cada proceso, función y actividad, el buen cumplimiento de las normas no puede darse por sentado dentro de la empresa, sino que debe velarse porque efectivamente se esté cumpliendo.

Desde los años ’70 a raíz del caso Watergate que trajo como consecuencia importantes multas por escándalos de corrupción, muchas grandes empresas (principalmente americanas) comenzaron a designar funciones que se encargaban de verificar el cumplimiento normativo.

Pero a raíz de la burbuja  finales de los ’90 y principios de este siglo, el Compliance asumió un rol fundamental en el buen funcionamiento de las empresas.

La función se ha ido diversificando: Hoy en día se habla de Compliance en temas de seguridad laboral, protección de datos, comunicaciones corporativas, blanqueo de capitales, banca y finanzas, entre otras áreas. El Compliance Penal es una de esas ramas, y en España cobra especial importancia por la norma en que tiene su fundamento, el propio Código Penal.

Es cada vez más común encontrar macroestructuras de Compliance que engloban todas las actividades, en función de lo estrechamente vinculadas que se encuentran. Por ejemplo, la prevención de delitos informáticos puede estar vinculada con la protección de datos. 

Artículo 31 bis del Código Penal Español:

El Compliance Penal encuentra su fundamento en la legislación española en el artículo 31 bis del Código Penal. Con la reforma del 2010, se estableció la obligación de las personas jurídicas de contar con un modelo de prevención de riesgos penales, si bien no fue hasta la entrada en vigor de la reforma del Código Penal del 2015 que se desarrolló un contenido extenso y específico sobre cómo debe cumplirse esta obligación.

Elementos del Compliance:

El Compliance Penal se nutre de una serie de elementos que contribuyen a que las organizaciones tengan un mayor control y posean un sistema eficaz para incrementar y validar su grado de cumplimiento normativo.

El Código Penal es el punto de partida, y establece una serie de requisitos que debe contener todo sistema de Compliance:

  1. Identificar las actividades en cuyo ámbito puedan ser cometidos los delitos que deben ser prevenidos.
  2. Establecer los protocolos o procedimientos que concreten el proceso de formación de la voluntad de la persona jurídica, de adopción de decisiones y de ejecución de las mismas con relación a aquellos.
  3. Disponer de modelos de gestión de los recursos financieros adecuados para impedir la comisión de los delitos que deben ser prevenidos
  4. Imponer la obligación de informar de posibles riesgos e incumplimientos al organismo encargado de vigilar el funcionamiento y observancia del modelo de prevención
  5. Establecer un sistema disciplinario que sancione adecuadamente el incumplimiento de las medidas que establezca el modelo.
  6. Realizar una verificación periódica del modelo y de su eventual modificación cuando se pongan de manifiesto infracciones relevantes de sus disposiciones, o cuando se produzcan cambios en la organización, en la estructura de control o en la actividad desarrollada que los haga necesarios.
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Requisitos que deben contener los Programas de Compliance Penal de acuerdo al Código Penal Español.

Para que el sistema sea eficaz y pueda ser valorado por un juez como una atenuante o eximente de la responsabilidad penal de la persona jurídica, deberá contener, al menos los 6 elementos indicados anteriormente, y aunque pueda pensarse que este tipo de sistemas son complejos y engorrosos, la propia Fiscalía del Estado ha reiterado que tomará en cuenta la implementación con criterio de proporcionalidad, por lo cual no se exigirá lo mismo a empresas pequeñas y medianas que a empresas grandes o multinacionales.

No obstante, éstos no son los únicos elementos que pueden incorporarse a un sistema de Compliance. Hoy en día existen distintas normas nacionales e internacionales que sirven de marco referencial para diseñar un modelo óptimo y que se adecúe a las necesidades de cada organización. Entre ellas se encuentran la Norma ISO 19600 sobre gestión de sistemas de Compliance; la Norma UNE 19601 sobre Compliance Penal, y la Norma ISO 37001 sobre prevención del soborno y la corrupción.

Lo más importante, en todo caso, es que el sistema se adapte a la organización y adopte los elementos estructurales que prevé el artículo 31 bis del Código Penal, y se nutra de aquellos aspectos y controles previstos en otros estándares o incluso buenas prácticas propias que resulten más efectivas para mitigar sus propios riesgos. En Garberí Penal nos hemos especializado en analizar los riesgos penales y en diseñar modelos de Compliance a medida de cada organización.

Propósito del Compliance:

Aunque desde el punto de vista estrictamente legal, el artículo 31 bis del Código Penal constituye una invitación a la implementación de modelos de prevención de delitos en las organizaciones, el Compliance Penal va mucho más allá.

Se trata de un sistema de gestión que le permitirá a la organización tener una mayor visibilidad de su funcionamiento, un mayor control sobre cómo se opera y así tomar decisiones de negocios que reduzcan sus riesgos legales y reputacionales, además que le permitirá detectar fraudes e incidencias en la gestión operativa y comercial.

Por otro lado, el Compliance Penal les permite a las organizaciones avalar ante autoridades y terceros su grado de cumplimiento conforme a un estándar; demostrando no sólo su compromiso con la legalidad sino con las buenas prácticas del sector y aquellos que asuma voluntariamente. Este tipo de garantías es cada vez más exigido por clientes y en procesos de contrataciones públicas, en un entorno global en donde la lucha contra la corrupción y el blanqueo de capitales adquiere cada vez más protagonismo.

Es por este motivo que desde Garberí Penal recomendamos a las empresas implementar un programa de Compliance integral, con una estructura que, como mínimo, considere el ámbito penal como enlace entre todas las normas que debe cumplir, y como garantía del buen funcionamiento del negocio.

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Goldman Sachs y los DDHH dentro de un programa de Compliance

junio 2, 2017

Recientemente, Goldman Sachs adquirió bonos de la deuda de PDVSA, petrolera estatal venezolana, a un descuento del 69%. En términos llanos realizó un pago de alrededor de 868 millones de dólares por los cuales Venezuela deberá pagar más de 3.000 millones a su vencimiento, en 2022.

Goldman Sachs realizó un negocio realmente atractivo, pues más allá del riesgo país, Venezuela no ha dejado de pagar su deuda externa, a pesar de la crisis económica que atraviesa en sus últimos años. La empresa defendió su decisión alegando que “reconocen que la situación es compleja” y afirmando que están conscientes de que las condiciones deben mejorar.

¿Qué ha implicado esto para Goldman Sachs?

El contexto Venezuela.

¿Y qué contempla el programa de Compliance de Goldman Sachs?

Goldman Sachs cuenta con un programa de Compliance bastante completo, por lo que se puede apreciar. En su página web hay varios documentos disponibles al público, entre ellos su Código de Conducta y su Declaración de Derechos Humanos.

En 2011 publicaron un Reporte del Comité de Estándares de Negocios que hace un análisis exhaustivo y un conjunto de recomendaciones para la implementación de su programa de Compliance.

Ahora, si bien el Código de Conducta establece una serie de buenas prácticas, no se pronuncia sobre materia de Derechos Humanos en las decisiones de negocio y el peso que se le debe dar dentro del análisis de admisión de clientes.

Continúa con la lectura…

José Alejandro Cuevas Sarmiento es Legal & Compliance Project Manager en Garberí Penal. Para la implementación de sistemas de gestión de Compliance Penal, por favor contacte con nuestros expertos o comuníquese al 937 004455 de 09:00 a 19:00, de Lunes a Viernes.

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El rol del abogado penalista en el siglo XXI

abril 11, 2017

TIMES ARE CHANGING. Lo decían Dylan en el 64 y también Prince, en el 84: Times are changing.

Hasta hace bien poquito la figura del abogado penalista en nuestra sociedad carecía de buena imagen. Normalmente, porque existía la percepción de que quien acudía a sus servicios estaba de fango hasta el cuello hasta el punto de asociarse dicho ámbito de la profesión con el escalón más bajo de la sociedad.

El abogado penalista ha sido, tradicionalmente, percibido como el escudero de atracadores, homicidas, traficantes de droga o agresores sexuales. Y, los delincuentes de «Cuello Blanco», aquellos cuyo ámbito de confort son los delitos económicos de gran calado -estafas, evasión fiscal, blanqueo de capitales- no hacían gala tampoco de contar con los servicios de un buen abogado penalista, obviamente, más que en aquellos momentos en que tenían que desfilar por el juzgado.

Johnnie Cochran, penalista de trayectoria en Estados Unidos y fundador de una de las Firmas de Abogados más reconocidas de Los Ángeles, se hizo famoso en 1994, por asumir la defensa penal de OJ Simpson, en el juicio por el presunto homicidio de su ex esposa. Y tan duro es el oficio del penalista que aun tras un resultado judicial exitoso, tuvo que enfrentarse al reproche de parte de la sociedad.

Continua con la lectura en: El rol del abogado penalista en el siglo XXI.

Alex Garberí es Fundador y Director del Área de Derecho penal y Compliance de Garberí PenalPara la implementación de sistemas de gestión de Compliance Penal, por favor contacte con nuestros expertos o comuníquese al 937 004455 de 09:00 a 19:00, de Lunes a Viernes.

 

El Compliance del 2030

abril 11, 2017

Como toda empresa, Eunoia se vio expuesta en más de una ocasión a tomar decisiones de negocio complejas en entornos de incertidumbre, sin saber a ciencia cierta el resultado. Contar con una función de apoyo en materia de Compliance se convirtió en una luz en la oscuridad. “Tuvimos que dejar pasar algunas oportunidades de negocio que hubieran sido muy rentables económicamente, pero que hoy en día sabemos que habrían afectado a nuestra reputación y habrían causado problemas legales”, comentaba Bueno en su última entrevista, destacando que el beneficio económico generado por un sistema de Compliance eficaz, supera con creces la pérdida de una oportunidad de negocio que conlleve riesgos penales medios o altos.

Continúa con la lectura en:  El Compliance del 2030

José Alejandro Cuevas Sarmiento es Legal & Compliance Project Manager en Garberí Penal. Para la implementación de sistemas de gestión de Compliance Penal, por favor contacte con nuestros expertos o comuníquese al 937 004455 de 09:00 a 19:00, de Lunes a Viernes.

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Delegación de funciones al Órgano de Compliance Penal

marzo 27, 2017

Cuando el artículo 31.2 bis del Código Penal introdujo como requisito de exención de la responsabilidad penal de la persona jurídica la exigencia de que la «supervisión» del funcionamiento y del cumplimiento del modelo de prevención fuera confiado a un órgano con poderes autónomos de iniciativa y control, se produjo un intenso debate acerca del alcance de las tareas y responsabilidades de dicho órgano.

Ello ha provocado en ocasiones la confusión con la figura del llamado Compliance Officer (en este sentido, véase la Circular 1/2016 de la FGE y este artículo por Adán Nieto y Juan Antonio Lascuraín) que no es nada más -ni nada menos- que un delegado del Órgano de Gobierno, el cual mantendría, por indelegable, la facultad o deber de supervisión de su delegado por mor del artículo 236 de la Ley de Sociedades de Capital, que le responsabiliza claramente de los actos u omisiones contrarios a la ley o a los estatutos que tengan lugar en la sociedad capitalista que administra.

El conflicto y la confusión descendieron, también, a la distribución competencial y de responsabilidades entre Compliance Officer y Órgano de Gobierno, debido en parte a la indefinición de conceptos relacionada con los modelos de prevención penal, existente hasta el momento.

La Norma UNE 19601, sobre Sistemas de Gestión de Compliance Penal, viene a aportar cierta luz al problema, toda vez que contiene definiciones cuya estandarización contribuirá a distinguir las competencias entre delegante y delegado, esto es entre el Órgano de Gobierno y el Órgano de Compliance Penal.

Nos referimos a los términos «Política de Compliance Penal», competencia indelegable del primero que se erige en el instrumento que recoja el marco adecuado para la definición, revisión y consecución de los objetivos de Compliance Penal; así como al «Órgano de Compliance Penal», a quien competerá la supervisión de la eficacia del sistema de gestión por delegación del Órgano de Gobierno.

Esta última función, en la que nos detenemos, dada su complejidad y la especialización que requiere, debe ser delegada por el Órgano de Gobierno ya que difícilmente será atendida en su justa medida de lo contrario por quien diariamente atiende la marcha del negocio mediante decisiones de todo tipo. Esto sin perjuicio de lo establecido para las personas jurídicas de pequeñas dimensiones.

Ahora bien, la delegación de la función del Órgano de Compliance Penal debe reunir ciertos requisitos para su eficacia, so pena de resultar fallida o inexistente; a saber:

Adecuada selección del Compliance Officer:

a) La selección del delegado es esencialmente libre para el delegante, pudiendo escoger a la persona o personas que considere aptas para el ejercicio de las funciones; si bien debe serlo también para el delegado, a quien no se le puede asignar arbitrariamente la tarea. Debe huirse, pues, de las designaciones impuestas de entre el personal que conforma la empresa que normalmente asumirá la función por compromiso más que por vocación. Por ejemplo, encomendar la tarea de Compliance Officer al Director Financiero puede ser práctico para el CEO porque se trata de una persona de su confianza que conoce a la empresa, pero pueden generarse incompatibilidades. Dichas prácticas deben ser evaluadas cautelosamente y así advertimos siempre a nuestros clientes.

b) La función debe recaer en un verdadero especialista (sea en forma de Compliance Officer u Órgano de Compliance Penal compuesto por varios miembros) capaz de analizar riesgos, sugerir medidas de control, administrar denuncias, proponer sanciones y en todos los casos con la facultad suficiente para hacer cumplir los objetivos fijados en la Política de Compliance Penal.

Dotación de dominio:

Los deberes de seguridad que originariamente recaen en la cúspide de la empresa, el Órgano de Gobierno, sólo se delegan eficazmente cuando se dota al Órgano de Compliance Penal del necesario dominio para el cumplimiento del deber, esto es, poder de influencia material y de dirección personal (poderes autónomos de iniciativa y control, dice el Código Penal), así como los medios requeridos para el desempeño de la función, entre los que figuran, desde luego, la necesaria información, pero también una formación adecuada.

No se olvide, no obstante, que el Órgano de Compliance Penal seguirá siendo un delegado del Órgano de Gobierno de la organización, y, por más que se prediquen sus atributos de independencia en cuanto a iniciativa y control, seguirá despachando con su delegante. Tan sólo en aquéllas personas jurídicas en las que exista el Órgano de Supervisión (legalmente exigible en unos casos, voluntariamente impuesto en otros) al que se refiere el artículo 31 bis 2 del Código Penal puede a priori afirmarse que hay una completa independencia y autonomía, escenario que difícilmente veremos en las PyMES y medianas empresas

Reflexiones sobre la función del Órgano de Compliance Penal

Todo lo anterior lleva a que la designación del Órgano de Compliance Penal es materia capital dentro del sistema de Compliance Penal para garantizar que realmente se pueda demostrar el cumplimiento de los objetivos de la Política de Compliance Penal, algo que nuestras empresas deben tomar en serio si quieren hacer valer la eximente o atenuante en el supuesto de imputación por responsabilidad penal de la persona jurídica.

¿Y qué debe evitarse en la práctica?

  • Malas praxis como la designación “a dedo” de empleados carentes de conocimientos suficientes, en roles que puedan generar conflicto de intereses y sin brindarles una adecuada formación.
  • Designación genérica de la función del Órgano de Compliance Penal mediante un acta del Órgano de Gobierno, sin especificar los objetivos ni las funciones, siendo deseable que la designación conste en un contrato.
  • Designación de un Órgano de Compliance Penal que no tenga la autoridad dentro de la organización ni los recursos humanos ni económicos para cumplir con los objetivos de la Política de Compliance.

Incurrir en cualquiera de estas conductas puede viciar a todo el modelo de Compliance Penal en el caso de que la organización requiera demostrar su eficiencia, por lo cual es determinante dotarse, desde el principio, de una Política de Compliance Penal bien definida y delimitar las funciones del Órgano de Compliance Penal siguiendo los mecanismos adecuados. Para ello conviene recurrir a expertos en la materia y no arriesgarse con soluciones a medias que pueden traer más problemas.

Alex Garberí es Fundador y Director del Área de Derecho penal y Compliance de Garberí PenalPara la implementación de sistemas de gestión de Compliance Penal, por favor contacte con nuestros expertos o comuníquese al 937 004455 de 09:00 a 19:00, de Lunes a Viernes.

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UNE 19601: Política de Compliance vs. Sistema de Gestión.

marzo 14, 2017

La Norma UNE 19601 sobre sistemas de Compliance Penal contribuye, entre otras cosas, a la estandarización de la terminología utilizada en Compliance Penal y en particular, a la definición de dos herramientas que son su base: La Política y el Sistema de Gestión.

Hasta ahora, quienes ofrecen sus servicios profesionales en el ámbito del Compliance han venido dando distintos nombres y formatos a sus entregables. Sólo basta hacer una búsqueda en internet y veremos que existe una amplia oferta de:

  • Modelos de Prevención de Delitos.
  • Manuales de Compliance.
  • Sistemas de Compliance.
  • Políticas de Compliance.
  • Auditorías Penales.
  • Planes de Prevención de Riesgos Penales.
  • Corporate Compliance Programs.
  • Planes de Cumplimiento Normativo.
  • Códigos de Conducta.

Y eso por no hablar de los que distinguen entre Compliance para grandes empresas, para PyMES o incluso planes de Compliance “urgente” como servicios prefabricados, sin tener en cuenta que se trata de un sólo Compliance que se debe dimensionar a la organización según sus necesidades y circunstancias. En todo caso, con la salvedad de los Códigos de Conducta, todos los demás documentos deberían tener en común gran parte de su contenido.

Dicen que “cada maestrillo tiene su librillo”, pero la variedad de denominaciones en muchas ocasiones termina dependiendo más de la estrategia de marketing de quien lo ofrece que del contenido que debe tener. Incluso ha habido debates entre quienes favorecen los “Modelos de Prevención de Delitos” y quienes promueven la “Cultura de Compliance” como teorías antagónicas, cuando en la práctica pueden estar planteando exactamente las mismas soluciones, pero con nombres distintos.

Esta diversidad es comprensible, pues el Compliance se nutre de distintas fuentes y de profesionales con perfiles muy variados que cada uno desarrolla desde su enfoque, pero también trae confusión a las organizaciones en tiempos en donde es necesario llamar a las cosas por su nombre.

La Norma UNE 19601 hace un gran favor a los desarrolladores de modelos de Compliance que ahora podrán uniformar la terminología, pero más aún a las propias organizaciones (que tampoco les llamaremos empresas, ni personas jurídicas) que podrán entender de qué se le está hablando cuando se le ofrece una política de Compliance Penal y un sistema de gestión de Compliance Penal.

1. Política de Compliance Penal:

La Política de Compliance Penal se refiere a la “Voluntad de una organización, según la expresa formalmente su alta dirección o su órgano de gobierno, en relación con sus objetivos de Compliance Penal”.

Se trata de un documento marco que deberá establecer el contexto de la organización, definir la legislación penal aplicable, identificar las actividades en cuyo ámbito puedan ser cometidos los delitos que deben ser prevenidos y, en resumidas cuentas, proporcione un entorno adecuado para la definición, revisión y consecución de los objetivos de Compliance Penal.

La Política de Compliance Penal es la materialización del popular Tone at the Top, que marca la pauta e indica los objetivos concretos que la empresa debe seguir para poner en marcha el programa.

Se trata de un documento a medida que en caso alguno puede ser sustituido por modelos prediseñados ni soluciones informáticas, y para el cual las organizaciones tendrán que apoyarse en asesores externos o en un Compliance Officer con conocimiento técnico.

2. Sistema de Gestión de Compliance Penal:

Es el conjunto de elementos de una organización, interrelacionados o que interactúan para concretar y medir el nivel de consecución de objetivos en materia de Compliance Penal, así como las políticas, procesos y procedimientos para lograr dichos objetivos.

El sistema de gestión de Compliance Penal se compone de las evaluaciones de riesgos penales y de los controles existentes, de los modelos de gestión, el protocolo de conservación de evidencias, de los objetivos específicos tanto de Compliance Penal como de otros bloques normativos que puedan impactarlos.

Mientras la Política de Compliance Penal permitirá a la alta dirección o al órgano de gobierno fijar las pautas, el sistema es un elemento dinámico que se va construyendo a través del accionar de la empresa. No puede ni debe existir el uno sin el otro.

Conclusiones respecto a la terminología propuesta en la Norma UNE 19601:

La estandarización de términos facilitada por la Norma UNE 19601 contribuye a la mejor definición del Compliance Penal, y es una ventaja tanto para desarrolladores (que tendrán un punto de referencia más preciso) como para las organizaciones que implementan sus modelos, pues podrán reconocer con mayor claridad cuál es la solución que necesitan para el problema corporativo que se llama “Compliance”.

Mientras que la Política de Compliance Penal es el “qué”, el Sistema de Gestión de Compliance es el “cómo”. ¿Pueden llamarse de otra manera? Por supuesto que sí, pero si su organización tiene un Modelo de Prevención de Delitos, un Compliance Program, o un Plan de Prevención de Riesgos Penales que no conteste a estas dos preguntas de forma inequívoca, no podrá contrastarse contra la Norma UNE 19601 (por tanto no podrá certificarse,) y difícilmente pueda considerarse eficaz.

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8 medidas que deben incorporarse el Plan Anticorrupción empresarial

enero 25, 2017

Anticorrupción empresarial Garberi Penal Barcelona

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A vueltas con la Instrucción del Fiscal

enero 11, 2017

La instrucción de los procesos penales por el Fiscal se mantiene como tema estrella en la actualidad con posiciones tan interesantes como enfrentadas, por lo cual la sensatez impone reflexionar sobre lo bueno y lo malo de las alternativas al sistema actual.

1.- Aspectos del sistema actual que merecen un cambio.

 

Hay aspectos donde coincidimos en la necesidad de fortalecer la actuación de la Fiscalía, como son –sin ánimo de exhaustividad- la potestad para llegar a un acuerdo con el acusado y la de ejercer un mayor control de las pruebas en función de la pertinencia y oportunidad de las mismas. En estos supuestos, el sistema del Fiscal Instructor ganaría enteros.

 
Por lo que a los acuerdos se refiere deben distinguirse dos vertientes.
 
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